Шесть шагов к успеху
Создание команды единомышленников внутри коллектива аптеки
поможет ей не только успешно конкурировать, но и достичь значительных экономических результатов
Визитной карточкой российских аптек до недавних времен был их
исключительный консерватизм. Ситуация изменилась с появлением коммерсантов от
фармации. Как грибы после дождя стали появляться аптечные пункты и киоски, порой
в самых непредсказуемых местах: продовольственных магазинах, на вокзалах, в
подземных переходах и метро. И хотя доля государственных и муниципальных
аптечных учреждений до сих пор достаточно велика и составляет около 40% рынка,
фармацевтам пришлось приспосабливаться к "боям без правил", определяющим сегодня
игру на фармацевтическом поле.
"Cava vendita", - говорили древние, что значит "продавец,
будь начеку". В условиях рыночной экономики это изречение приобретает особое
звучание, особенно если речь идет о продаже лекарств. Аптечная торговля требует
от того, кто ею занимается, особых качеств: профессионализма, высокой внутренней
культуры, порядочности, отличающих его от иного продавца, делающего на товаре
свой маленький бизнес. С приходом в отрасль людей, далеких от фармации и всего,
что с ней связано, эти профессиональные качества проявляются все реже, а
выживать аптекам-"консерваторам" становится все сложнее.
- В условиях возрастающей конкуренции именно партнерство,
создание внутри коллектива команды единомышленников позволят решить две основные
задачи, определяющие деятельность аптечного учреждения, - считает Елена
Максимкина, доцент кафедры управления и экономики фармации ММА им.И.М.Сеченова,
- обеспечить лекарствами всех в них нуждающихся и достичь положительных
экономических результатов. В настоящее время школа маркетинга, определяемая как
"маркетинг взаимоотношений или взаимодействий", переживает настоящий бум и имеет
множество последователей. Сторонники данного направления обоснованно считают,
что успех деятельности организации в условиях смешанной экономики связан с
качеством взаимодействия как внутри самой организации, так и с внешними
субъектами. Переход во взаимоотношениях с потребителем от "рынка продавца" к
"рынку покупателя" требует от персонала аптеки готовности к работе в новых
условиях.
- Сегодня маркетинг в аптечной организации может
рассматриваться и как принцип управления, ориентированный прежде всего на
удовлетворение спроса потребителей, и как одно из средств получения конкурентных
преимуществ при помощи комплекса маркетинговых мероприятий, - продолжает
Е.Максимкина. - Третья составляющая маркетинга взаимоотношений - метод принятия
управленческих решений. Подобное понимание соответствует современным школам
маркетинга, учитывающим, с одной стороны, взаимодействие с потребителем и
обществом, а с другой - позволяющим отойти от экономической теории,
ориентированной исключительно на получение прибыли.
Маркетинг взаимодействия внутри организации, считают
специалисты, необходимо ориентировать в первую очередь на формирование команды,
обучение и мотивацию персонала. Руководитель должен исходить из принципа "единая
команда сотрудников - основной источник получения конкурентного преимущества".
Команда должна знать, какова общая цель деятельности организации и какие способы
предлагаются для ее достижения.
- Стратегия маркетинга взаимоотношений с потребителями
строится на шести основных шагах, - поясняет Е.Максимкина. - Ключевым в этой
цепочке является именно формирование команды. На него "нанизываются" остальные
пять, как то: выбор в качестве цели показателей функционирования (объем
реализации, прибыль, текучесть кадров и пр.); всегда помнить о значимости
стратегии, культуры и лидерства; процессы должны создавать ценности;
рассматривать изменения как образовательный и эволюционный аспект; необходимость
сфокусированности. Как видим, все они ориентированы на персонал.
Существует несколько принципов построения команды, среди
которых не последнее место занимает насущный во все времена вопрос, звучащий в
официальном изложении как "адекватное стимулирование и оплата за конечный
результат". На этот аспект руководителю необходимо обратить пристальное
внимание. Опыт показывает, что до 70% затрат предприятия, и аптека в данном
случае не исключение, составляют выплаты по заработной плате. Учитывая высокую
степень риска экономической деятельности аптечной организации, ставка по
заработной плате, считают специалисты, должна быть минимальной, а все, что
сверх, составит процент от конечного результата работы каждого конкретного
работника. - Процесс создания команды является весьма сложным и длительным, и
такие коллективы можно буквально пересчитать по пальцам, - отмечает
Е.Максимкина. - Технология создания команды складывается из нескольких этапов.
Один из главных показателей - степень развития трудового коллектива организации.
Также необходимыми условиями являются выбор формы управления и организации
работы.
Теория теорией, а на практике порой все оборачивается не так,
как было задумано. Любому начальнику известна горькая правда: заставить
коллектив работать не на словах, а на деле - задача не из легких. Рекомендации
специалистов в данном случае достаточно просты: прежде всего руководителю аптеки
необходимо обратить внимание на сплоченность коллектива. Самый простой способ -
опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время,
поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее,
доверяют ли они друг другу. В этой связи наличие общих ценностей является
необходимым условием формирования эффективной команды. Специалисты проводят
тесную связь между эффективностью и численностью команды. В аптеке она не должна
превышать 25 человек, в противном случае необходимо формирование нескольких
команд "по интересам".
- Формы управления в данном случае различны, - поясняет
Е.Максимкина. - Однако при всем многообразии вариантов и оттенков управления в
команде можно выделить три основные, условно обозначив их как "театр одного
актера", "команда согласия" и "совет".
Название "театр одного актера" говорит само за себя. Эта
форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера. Ее достаточно
часто можно встретить в научной среде в виде школ того или иного ученого. Лидер
и руководитель осуществляет единоличное управление ее деятельностью,
периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая
команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя
непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
"Команда согласия" наиболее приемлема для малочисленных команд высоких
профессионалов, в которых мнение каждого из них крайне значимо для команды в
целом. В таких коллективах все ответственные решения принимаются коллегиально,
руководитель команды претворяет их в жизнь, являясь одновременно одним из
ключевых специалистов команды. "Совет" занимает промежуточное положение.
Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее
квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является
определяющим для остальных членов. Ответственные решения здесь принимаются после
обсуждения на "совете команды".
Понятно, что создание команды вовсе не означает некую
идеальную модель, построенную в отдельно взятой аптеке.
- Не один из названных выше способов управления не является
эффективным, или наоборот, неэффективным при всех обстоятельствах, - говорит
Е.Максимкина. - В связи с этим руководитель не должен воспринимать создание
команды как предложение создать в аптеке форму "безответственного загородного
клуба". Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое
лидерство будет способствовать развитию неконтролируемого индивидуализма и
вседозволенности, что, к счастью, случается крайне редко. А вот преимущество
работы в команде очевидны. Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся
команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов, в процессе совместной
профессиональной деятельности и неформального общения способна достаточно быстро
превратиться в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой,
единой системой ценностных ориентиров.
Ирина СТЕПАНОВА,
корр. "МГ".
